Nelle istituzioni finanziarie, come in molte aziende di servizi, si tende ancora troppo spesso ad adottare il margine per prodotto o per atto di vendita come metro fondamentale per il monitoraggio della salute del business. Nella costruzione degli obiettivi di periodo si tendono a fissare i risultati attesi per singola linea di prodotto, e in seguito a ripartire la contribuzione a tale risultato attesa da ciascun cliente o segmento di cliente. Seguendo un approccio customer centric viceversa, si stima il valore potenziale esprimibile da ciascun cliente in funzione delle sue caratteristiche e del suo stadio evolutivo, si definisce per aggregazione il valore reddituale esprimibile dall’intero target, e solo in seguito si definisce la contribuzione attesa al valore finale da ciascuna linea d’offerta. In questo modo nel processo di budgeting e di monitoraggio ci si assicura di costruire l’offerta a partire da una stima reale della domanda.
Paradigmi customer centric nelle aziende di servizi: sviluppare il valore lungo il ciclo di vita del cliente
Per stimare il valore potenziale di un cliente all’interno di relazioni di medio-lungo periodo, occorre comprenderne l’evoluzione dei bisogni nel tempo, e definire un ciclo di vita del cliente nella sua relazione con l’istituzione finanziaria che tenga conto di tale evoluzione. Un paradigma realmente customer centric presume poi la differenziazione di tale ciclo di vita per profilo di cliente, dunque l’individuazione mediante tecniche analitiche e oggettive degli archetipi rilevanti all’interno dell’universo clienti, e proiettare l’evoluzione dei profili e dei bisogni associati in un orizzonte di tempo lungo.
Ripensare l’organizzazione aziendale secondo un modello customer centric
Modelli customer centric si devono rispecchiare in un’organizzazione aziendale che sia in grado di organizzare efficacemente la risposta ai bisogni dei clienti. Le tradizionali filiere organizzative per linea di prodotto, nelle aree del marketing, della distribuzione, dei processi, devono essere sostituite o controbilanciate da presidi per tipologia di cliente, e a questi ultimi devono essere ricondotti i centri di ricavo. Tale paradigma organizzativo deve risalire fino alla cima della piramide manageriale, ed essere applicato anche al disegno dei canali distributivi e delle interazioni con i clienti sui touch point.